事例1

《事 例》
これまで人事制度がなく、社長の評価のみで職位や賃金水準を決定してきたが、社員数が増加するにつき社長一人での評価では運営が難しくなってきた。
《解決策》
職位の他に資格等級制度を設けるとともに、資格ごとの具体的な能力および求められる社員像としての具体的な行動を明示。評価基準を明確にするとともに、管理職層に評価者教育を進め各部門ごとに管理職が部下の評価を実施できるレベルとし評価制度を立ち上げた。これにより、部下の一次評価を管理職に委譲することが可能となった。

事例2

《事 例》
若手社員の定着率が悪く、退職と採用を繰り返す頻度が高くこれに要するコストが高いこと、および、知識・ノウハウが蓄積されないことが経営を圧迫していた。
《解決策》
若手社員の定着率が悪い原因を分析したところ、その主な要因が将来に向けてのキャリア形成が思い描けないことや公平公正な評価を受けていないことであった。資格等級制度・評価制度・能力開発制度、それを反映する賃金制度を構築し若手社員が将来に向けての自分のキャリアプランを描ける仕組みを作った。各社員に対し次に期待するストレッチのある能力、その能力を発揮する具体的な行動を明確した。

事例3

《事 例》
インターネットに載っていた就業規則をそのまま流用していたが、現実の運営との齟齬が生じパート社員が労働基準監督署に相談する事案が発生した。
《解決策》
非常にお粗末な話だが、パート社員にも正社員と同じ就業規則を適用していた事案。労務・人事管理上、正社員と正社員以外の者とで処遇を同じにできない労働条件は多々ある(賃金・休日・退職金など)。しかし、就業規則の適用範囲が明確でなければ、すべての社員に同じように適用するものと解釈される。そのため、パート社員から特別休暇の取得を要求され、それを断ったため労働基準監督署への相談に至ったもの。
このようなトラブルを未然に防止するために、適用範囲を明確にするなど就業規則全般を見直し。さらに、パート社員には別にパート社員就業規則を作成した。

事例4

《事 例》
従来、社員教育を現場任せのOJTのみとしていたが、社員の成長スピードが遅いこと、および、現場の上長によって部下教育の内容に濃淡があり若手社員の不満が募っていた。
《解決策》
管理者層を対象として人材マネジメントを中心とした管理者教育を実施。なかでも、企業における人材育成の意義や重要性、さらには管理職層自身の成長においても重要な要素となることを認識させた。

事例5

《事 例》
長時間労働が恒常化していたことから、残業代の増加と社員の健康悪化が問題となっていた。
《解決策》
トップである社長が長時間労働縮減について意思表示するとともに、管理職層の労働時間に対する意識改革に着手。さらに、総額人件費を変えず賃金に反映する評価の基準とウェイトを労働時間から成果に移行する賃金制度に変更した。

事例6

《事 例》
金融機関へ借入を申し込んだ際、経営計画書の提出を求められた。
《解決策》
会社の状況や資金使途によって求められる経営計画書は異なりますが、当面の経営方針を簡潔に記載したものから単年度の資金計画、さらには、5年程度の中期の経営計画まで対応できます。

事例7

《事 例》
店舗数を急拡大したため、新店長を育てる余裕がなく店舗運営の質が低下していた。
《解決策》
新店長向けの集合研修を能力開発制度として設定。部下を対象とした人材マネジメントや店舗の戦略と戦術の練り方を中心とした内容。
業種業態や状況によって内容は異なるので、事前ヒアリングのうえオーダーメイドで対応します。

事例8

《事 例》
衛生委員会は存在していたものの、その運営がマンネリ化していたこと、および、産業医も名義貸しの状況で実態のある職務の履行がなされていなかったことから、社員の事故や健康面の問題が露出した。

《解決策》
弊所の「安全衛生体制包括支援システム」を導入。新たな産業医の派遣、社労士・第一種衛生管理者による衛生委員会の運営支援、一般健康診断の実施と経年データ分析、それによって浮かび上がった課題への対処としての業務上の措置および企業内体制整備に係る支援を一気通貫で支援。
平成27年12月より義務化されたストレスチェックの実施とその集団分析にも対応します。